La polarización o el “pensamiento de grupo” pueden reducir o eliminar los espacios para el análisis ponderado o el disenso.
Cuando la Oficina de Evaluación Independiente del Fondo Monetario Internacional (FMI) publicó su informe sobre el manejo de la crisis en Grecia, Irlanda y Portugal, se reveló que el organismo internacional no respetó sus procesos, careció de profundidad analítica al enfrentar problemas complejos e identificó “los problemas correctos”.
Sin embargo:
“No anticipó la magnitud de los riesgos que más tarde se convertirían en prioritarios”.
Esta serie de errores vuelve a poner en el tapete a procesos sociales que dañan la efectividad de la toma de decisiones de un directorio.
Pereza social (social loafing)
Es un hecho científico que, en general, el desempeño de los integrantes de un equipo disminuye en función del aumento del grupo. Su productividad real no es equivalente a su productividad potencial porque sus miembros reducirán su esfuerzo si ven que sus contribuciones no son identificadas.
Esto genera una pérdida de motivación que los puede llevar a aprovecharse de los esfuerzos de otros.
A lo anterior se suma que no siempre sincronizan sus esfuerzos al mismo tiempo, lo que causa una pérdida por coordinación.
Polarización
Los equipos muestran la tendencia a polarizarse en torno a una visión dominante o una opinión preferida. La recomendación es que cada director, independiente y anticipadamente, prepare y escriba sus argumentos sobre los temas a tratar en grupo.
De esta forma se pueden evitar las discusiones desorganizadas, tierra fértil para que un grupo se polarice.
Pensamiento de grupo
Se trata de una variación extrema de la polarización de grupos. Se caracteriza por un impulso hacia la conformidad, es decir, la confianza en las validaciones consensuadas no dejan espacio al pensamiento crítico y objetivo de los integrantes de un directorio.
Uno de los síntomas es una sobreestimación colectiva de las habilidades del directorio, enraizadas en una ilusión de invulnerabilidad y en una creencia irracional en la moral inherente del grupo. Además, se produce un “cierre mental” que genera racionalizaciones colectivas erróneas o estereotipos de grupos de no-pertenencia, como los competidores.
En tercer lugar, hay presión para lograr la conformidad que deriva, por ejemplo, en autocensura o en el surgimiento de “guardianes” autodesignados para mantener el consenso.
¿Qué hacer?
Entre las responsabilidades de un directorio se cuenta la de fomentar y mantener un clima que estimule la cohesión suficiente entre sus integrantes para así garantizar los beneficios del trabajo en equipo, pero que esa unión no derive en estos procesos sociales perniciosos.
Un primer paso entonces es hacer una evaluación independiente sobre las competencias específicas de cada integrante del directorio, cómo éste se comunica y cómo toma sus decisiones desde una perspectiva grupal e individual. De esta forma su gestión se puede realinear con la estrategia de la institución y dar espacio a la diversidad.
Fuente: Business Grapevine