Las compañías deben sopesar entre construir relaciones con mayor credibilidad o buscar el calce ideal entre los trabajadores o proveedores.
Cuando surge un trabajo importante, lo más obvio es buscar a la mejor persona para el papel, ¿no? Lo mismo ocurre con la firma de un gran contrato o las reasignaciones de capital a través de una organización: al parecer, cualquier proveedor o división que mejor sirva a la empresa debe ganar la oportunidad. Sin embargo, puede ser que esta no sea la regla. De acuerdo con una investigación de Daniel Barron y Michael Powell, académicos de la Kellogg School of Management de Northwestern University, a veces una organización podría tener interés en promover a la persona “equivocada”, o firmar un contrato con el proveedor “equivocado”, ya que esa estrategia ha resultado muy bien previamente. Aunque parezca confuso, afirman ambos en un artículo publicado en Kellogg Insight, ese tipo de decisiones puede resultar crucial para una empresa que intenta establecer credibilidad con sus empleados.
Los investigadores sostienen que la credibilidad de una empresa y su capacidad para motivar el desempeño proviene de recompensar éxitos del pasado, sin importar si un empleador o proveedor dado es la mejor opción para que un trabajo avance. Al respecto, Powell dice:
“Si soy un trabajador y sé que ‘Dan’ no me va a promover, incluso si hago un buen trabajo, a causa de que otro sería mejor para esa posición, entonces no voy a hacer un buen trabajo”.
Por esta razón, las intenciones de promover a una persona en específico, sobre todo a quien parece evidentemente el mejor candidato para una tarea en específico, no siempre es la mejor opción y no implican buenos resultados dentro de un equipo. Como lo especifican los autores de este estudio, a veces lo más evidente es justamente lo que le jugará en contra a una organización ya que es material de desmotivación para los trabajadores. Es decir, una compañía puede desconocer una de las motivaciones de los equipos: que el buen trabajo será premiado en el futuro. Barron y Powell precisan que se trata de una “promesa” informal, pero “creíble”.
De todas maneras, no siempre se puede tomar el riesgo de asignar un puesto de trabajo a la persona “menos” indicada, o al proveedor que no es el perfecto. Ello supone que los costos pueden ser “muy altos”, y, por otra parte, mantener las promesas informales no es posible todo el tiempo. En este sentido, es necesario equilibrar a quién hay que proyectar que la empresa es creíble. “Ese es el compromiso clave”, afirma Powell.
Barron añade:
“Hacer algo que parezca que podría no ser eficiente hoy en día puede ayudar a cultivar relaciones a largo plazo -que hayan comenzado en el pasado- hacia adelante y, por lo tanto, ser realmente más eficientes”.
Los movimientos suponen riesgos, pero aquellos pasos a futuro valen la pena, ya que recompensar los esfuerzos pasados son una forma de construir conexiones firmes en las organizaciones que, finalmente, potencian el trabajo comprometido con la empresa y las relaciones laborales.