Muchos ejecutivos no entienden cómo crear una visión convincente de cambio que a la vez logre un compromiso generalizado dentro de las organizaciones. Para llevar a cabo esta tarea, los líderes y CEO de las empresas deberían comenzar preguntándose a sí mismos: ¿Qué verá, escuchará y sentirá la gente una vez que se hayan logrado los objetivos propuestos?

Generalmente, cuando un líder debe implementar una nueva estrategia, especialmente una que requiera de nuevos sistemas, procesos y personas, este cambio significa el comienzo de una nueva era. El éxito requiere más que la combinación correcta de capital y tecnología. También requiere de una masa crítica de empleados para adoptar nuevos comportamientos y formas de pensar en la organización.

Con mucha frecuencia, los CEOs y las juntas directivas en estas situaciones de transformación reflexionan principalmente sobre los presupuestos y tecnologías involucrados mucho más cuidadosamente que aquellos que involucran comportamientos y actitudes de las personas. Ese desequilibrio es una razón principal por la que fallan las nuevas estrategias en las empresas. Y, además de perjudicar a una organización en sí misma, el fracaso puede descarrilar una carrera ejecutiva prometedora, especialmente si un CEO se hizo cargo de guiar a la compañía en una nueva dirección.

Cuando se requieren nuevos comportamientos y nuevas formas de pensar, un paso esencial es que los líderes, es decir, el CEO, los directivos y los gerentes clave tengan una imagen en sus mentes de cómo se verá y actuará la organización después de lograr sus objetivos estratégicos. Esto es lo que propone Dan Ciampa, un ex CEO y actual consultor de alta dirección, en un artículo publicado por MIT Sloan Management Review. “Del mismo modo que los grandes atletas son guiados por una imagen mental del lanzamiento o del swing de golf perfectos, los jugadores clave de la organización necesitan una imagen constante en sus mentes de cómo será el éxito”, ejemplifica.

¿Pero de qué se habla cuando se hace referencia a una visión? Este término se usa frecuentemente en los negocios. Por ejemplo, en las empresas se habla de «nuestra misión, visión y valores», y en general toda organización cuenta con ellas.

El problema, de acuerdo con Ciampa, es que la mayoría de las veces, la palabra «visión» se usa incorrectamente. Por ejemplo, al describir cómo quiere ser vista una compañía, en realidad se está hablando de la misión.

En cambio, un líder debe lograr que su visión, especialmente si tiene la tarea de implementar cambios importantes, “debe comenzar como una imagen vívida y creíble de un estado futuro ideal. Cuanto más claro sea el CEO acerca de lo que las personas deben hacer de manera diferente para lograr nuevos y desafiantes objetivos, mayores serán sus posibilidades de lograr los cambios necesarios para el éxito.

El nuevo comportamiento no proviene de las misiones, por muy ambicioso que sea, sino del profundo compromiso emocional de hacer las cosas de manera diferente”.

La diferencia entre misión y visión

Es importante entonces tener clara la distinción entre ambos conceptos. En Crece Negocios, sitio web dedicado a guiar organizaciones y empresas, definen la visión como “una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo”.

Es común confundir la visión con la misión, pero para no cometer este error tan común, un ejercicio recomendado es preguntarse “¿qué queremos llegar a ser como organización?”, mientras que la misión responderá a la “razón de ser” de la misma, pero no con miras al futuro.

Las ventajas de establecer la visión de una organización pueden ser múltiples, pero sobre todo es importante aclararla, ya que permite enfocar en un mismo sentido los esfuerzos de cada miembro de la empresa. Es la razón por la cual todos reman hacia el mismo lado.

Además, es aquello que ayuda a que se establezcan los objetivos, se creen estrategias y se lleven a cabo las tareas bajo una línea en común. El trabajo que responde a esta especie de pauta llamada visión asegura o, al menos, fomenta la coherencia y organización.

¿Cómo debería ser una buena visión?

Para lograr el éxito en una organización, formular una correcta visión es parte fundamental. Para guiarte un poco en esta materia, a continuación te resumimos algunos consejos de Cascade publicados en su blog:

  1. Toda visión debe ser breve, con dos oraciones como máximo. Está bien ampliar la declaración de visión con más detalle, pero necesita una versión que sea contundente y fácil de recordar, sobre todo por los miembros del equipo.
  2. Debe ser específica para cada organización y describir un resultado único que solo ella puede brindar. Las declaraciones genéricas de visión que podrían aplicarse a cualquier organización no son de gran ayuda.
  3. Como para toda declaración pública y definitoria, es necesario no usar palabras que estén abiertas a la interpretación. Por ejemplo, decir que “se maximizará el retorno de los accionistas” en realidad no significa nada a menos que se especifique cómo se realizará.
  4. Mantener un escrito simple, como para que las personas tanto dentro como fuera de la organización lo entiendan. Descarta entonces la jerga técnica, las metáforas y los conceptos comerciales.
  5. Lo que se declare debe ser lo suficientemente ambicioso como para ser emocionante, pero no demasiado ambicioso como para parecer inalcanzable. No se trata de un límite en el tiempo, porque puede variar según cada organización, “pero ciertamente cualquier cosa que tenga un margen de tiempo fuera de 3 a 10 años debe ser desafiada en cuanto a si es apropiado.”
  6. Estar en alineada con los valores de la organización.
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