Una organización se puede beneficiar de un integrante que se pregunte por “los efectos secundarios y las consecuencias no deseadas” de una misión, según el psicólogo organizacional Adam Grant. Ello puede evitar, por ejemplo, el “pensamiento de grupo”.

En una sociedad en la que los ideales tienen cada vez más relevancia en el mundo del trabajo, las misiones de las empresas pueden ser un foco de entusiasmo. Una misión debería ir de la mano de valores únicos que juntos ofrecen un cambio para el mundo, aunque sea de manera restringida por lo que la compañía produzca, venda o ofrezca. Hoy en día el simple hecho de creer en una misión es insuficiente. Los gerentes, ejecutivos y empleados, sin excepción, deberían ingerir, vivir y respirar dicha misión. Comúnmente, se cree que si la misión falla, la compañía también. Y si uno de sus integrantes no comulga con esta misión, será difícil avanzar. ¿Cierto?

Según un artículo de Quartz at Work, esa es precisamente una de las medidas que una organización debe tomar si se preocupa por su éxito y proyección en el tiempo. Para ello, el medio citó a Adam Grant, psicólogo organizacional, profesor de The Wharton School, y autor del libro “Originals: How Non-Conformists Rule the World”. Recientemente, un lector le consultó en su sitio web si las empresas solo deberían contratar personas que estén alineadas con su misión. “Estoy con Aristóteles (y Ricitos de Oro): como con casi todo en la vida, puedes tener demasiado de algo bueno”, fue su respuesta.

Grant no dudó en afirmar que contratar pocos empleados apasionados por la misión sería catastrófico para la compañía. Pero si estos son una mayoría, “terminarás siendo más vulnerable al pensamiento de grupo y más resistente al cambio. Obtienes evangelistas que difunden unilateralmente el propósito sin cuestionar los efectos secundarios y las consecuencias no deseadas”.

Mente abierta

Ante aquel escenario, Grant asegura que “cada lugar de trabajo necesita al menos un puñado de personas que se opongan a la misión de la organización. Ellos son con los que podemos contar para anticipar el daño que la misión podría hacer y tomar medidas para evitarlo”.

Estas personas podrían ser categorizadas como “pensadores originales”, “inadaptados culturalmente” o “cuestionadores persistentes”. Grant define a estos últimos como aquellos que ayudan a mejorar a sus colegas, pelean por lo que creen, desafía el statu quo y empujan a la organización hacer cambios dolorosos, pero necesarios.

Para atraerlos, el psicólogo organizacional sugiere crear un cargo de “crítico de misión”. Otra alternativa, es incluir ese punto en la descripción de un cargo, o que en las entrevistas de trabajo se pregunte a los candidatos, por ejemplo, sobre las consecuencias involuntarias que podría tener la misión y a quién podría perjudicar.

Para concluir, el artículo de Quartz at Work recalca que si un compañero de equipo o un subordinado expresa escepticismo sobre la misión de la organización, hay que tener una mente abierta y preguntar, por ejemplo, por qué está en desacuerdo con ella y qué harían de manera diferente. Ello también se puede aplicar a un nivel personal, es decir, preguntarse por qué se es tan firme en el propio compromiso con la misión de la empresa. “Si es porque realmente crees que la misión te está ayudando a convertirte en la mejor versión de ti mismo, o que puede crear algo bueno en el mundo, entonces buena suerte en tu camino de desarrollo. Si se debe a que tu identidad se basa en ideas fijas y una sensación ciega de estabilidad, probablemente esté obstaculizando el crecimiento personal y organizacional”.

Fotografía: Pxhere.