Algunos líderes brillan como estrellas solitarias, pero otros lo hacen gracias a su trabajo en equipo. Independiente de su posición, la gestión de este tipo de líder lleva a los equipos de trabajo a subir su desempeño, según el libro “The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance”.

Entre los diversos tipos de liderazgo, es posible contar al de tipo silencioso, cuyo trabajo impulsan al éxito a los equipos bajo su dirección. Esa es la premisa de “The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance”, un libro que analiza cuál es el efecto que generan en las organizaciones que integran, qué les motiva a estos líderes y qué podrían aprender otros de ellos. Knowledge@Wharton habló con dos sus autores: Jerry Toomer, de Lacy School of Business de Butler University y profesor adjunto en su programa de MBA; y Craig Caldwell, decano asociado para programas de posgrado y profesionales de la misma institución.

La investigación de los autores se realizó a través de la indagación profunda y una síntesis posterior con un enfoque en la teoría del liderazgo. Además, Caldwell hizo aportes personales desde su experiencia en el MBA, sobre temas de liderazgo y estrategia.

En resumen, el texto se refiere al “efecto catalizador”, un enfoque de liderazgo que no depende de la autoridad. A causa de lo anterior, su otra premisa es que puedes liderar desde donde estés.

Las habilidades asociadas a este tipo de liderazgo que fueron recopiladas por Toomer y Caldwell se evidencian en la comunidad empresarial, pero también en otros ambientes, como las artes y el deporte.

Para Toomer, los líderes que encarnan este tipo de liderazgo se desarrollan en diversos entornos. Un ejemplo que lo llevó a explorar el tema es Shane Battier, exjugador de la NBA. Mientras jugó con los Houston Rockets no brilló a modo personal, pero su equipo jugó mejor gracias a su presencia en la cancha.

Battier, quien ganó dos campeonatos de la NBA en 2012 y 2013 con Miami Heat y finalmente se retiró al año siguiente, dijo a los investigadores que “lo que trato de hacer es jugar tan fuerte que el entrenador no puede permitirse el lujo de sacarme de la cancha”.

A partir de este caso, los autores explicaron a Knowledge@Wharton que una de las habilidades clave asociadas al “efecto catalizador” es conectar emocionalmente con quienes te rodean. No en términos de amistad, sino que teniendo clara la meta del equipo y tener ganas de aportar. Por ejemplo, Caldwell recordó que, durante un juego Battier podía decirle a una de las estrellas de su equipo que uno de los rivales repetía un movimiento cada vez que era marcado.

“Esos datos, incluso cuando no se solicitan, tienen un profundo impacto en ayudar a alguien a defender mejor a alguien más”, añadió Caldwell.

El libro, por otra parte, describe 12 competencias a través de las cuales los líderes pueden mejorar el desempeño de sus equipos. El punto de partida es establecer la credibilidad. ¿Cómo? “Se trata de la confianza y la integridad, siguiendo las cosas que dice que va a hacer y siendo muy claro con respecto a su comunicación”, según Caldwell. Además, la comunicación demanda prestar atención plena a la contraparte.

El libro también destaca otras habilidades, como la capacidad para manejar mejor la orientación de un equipo, identificar la consciencia del yo y conectarse emocionalmente.

Alta gerencia

En cuanto a la posición de este tipo de líderes al interior de una organización, Caldwell afirmó que “cuando usamos la palabra líder, es importante centrarse en exactamente de quién estamos hablando. Para nosotros, esta es una persona que está en el equipo, no es una superestrella y no tiene un título de CEO. La belleza de eso es que si tiene un catalizador en el equipo que realiza este tipo de actividad, le permite al líder funcional, la persona en la parte superior del organigrama, centrarse en otros aspectos del negocio”.

Sin embargo, los gerentes también deben saber cómo adaptarse cuando un integrante de su equipo se ve empoderado por este “efecto catalizador”. Jerry Toomer dijo a Knowledge@Wharton que “incluso cuando eres el CEO, con título y autoridad, no lideras todo el tiempo. En la mayoría de los casos tienes una junta directiva. Tienes compañeros o tienes reuniones del equipo ejecutivo donde sea necesario o apropiado que seas un seguidor. Puede que no tengas todo el conocimiento. Alguien más es más inteligente o tiene más profundidad en un área en particular. Alguien más dirige una discusión particular sobre un tema determinado. Esto está relacionado y tal vez es tangencial a la discusión sobre las personas de mentalidad fuerte que quieren ser el CEO. ¿Están dispuestos a seguir y están dispuestos a dar un paso atrás? Nuestra premisa es que los líderes catalizadores son muy adeptos a moverse fluidamente de lo que lleva a lo siguiente, y de lo siguiente a lo más importante”.

En este contexto, el peor enemigo de estos líderes puede ser la arrogancia. Para no caer en ella, los líderes deben tener presente que “no siempre eres la persona más inteligente en la habitación. Hasta que todos reconozcamos y entendamos eso, la arrogancia puede ser una trampa real. Por lo tanto, durante tu desarrollo es muy útil ubicarte en posiciones donde seas humilde, ya sea un nuevo trabajo, una nueva geografía o una nueva situación”.

Finalmente, los autores aclararon que los esfuerzos de este tipo de líder para crear un buen equipo de trabajo deben consolidarse en un mejor desempeño. “Se trata de mentorizar y entrenar a otros para sobresalir”, afirmó Caldwell a Knowlegde@Wharton.

Fotografía: Pxhere.