Según la consultora estadounidense Gallup, la retroalimentación tradicional, que se daba en estructuras jerárquicas y de arriba hacia abajo, no se adecua a las organizaciones actuales, más descentralizadas y con equipos que cuentan con más autonomía para desarrollar su trabajo. ¿La alternativa? Las conversaciones de coaching.
Si las empresas han cambiado como lo han hecho en el último tiempo, la retroalimentación que los gerentes entregan a sus equipos también. Eso es lo que explica un artículo de Gallup, ya que, el feedback, con su énfasis en los errores del pasado, “no está funcionando como debería”. Y en su reemplazo, se debe fomentar un coaching que se enfoque en el futuro, que permite, por ejemplo, anticiparse a los desafíos.
¿Qué ha pasado? Según la consultora estadounidense, cuando la mayoría de las organizaciones tenían estructuras jerárquicas, la retroalimentación era primordial. En un contexto en que la mayor parte de la información debía descender en cascada, uno de los roles principales de los gerentes era responsabilizar a las personas. “En pocas palabras, la retroalimentación tradicional es unidireccional (gerente a empleado), episódica (es decir, poco frecuente y aislada) y se enfoca en errores pasados que no se pueden corregir”, resume Gallup.
¿Y qué ocurre ahora? Las compañías modernas son más descentralizadas, matriciales y ágiles, y cuentan con trabajadores o profesionales que tienen mayor autonomía y pueden ser creativos en cómo realizar el trabajo. Ello implica que la gestión efectiva requiere que los gerentes ayuden a sus equipos a priorizar múltiples proyectos, a cambiar fechas límite, a eliminar barreras y a manejar los desafíos interpersonales. Además, los resultados en el trabajo actual dependen de elementos emocionales, por ejemplo, de cómo se siente un cliente luego de interactuar con los vendedores o el equipo de servicio al cliente de la empresa. Así, no hay una respuesta única que ayude a un equipo a solucionar los problemas actuales de un negocio.
En cambio, lo que actualmente funciona es el diálogo. “Las conversaciones de coaching, por otro lado, son sobre ahora y lo que sigue. Ponen las fortalezas y el potencial futuro del empleado en el centro, en un diálogo continuo, en el medio de la acción”, afirma Gallup.
Grandes conversaciones
Para desarrollar este nuevo esquema, la consultora invita a recordar al “mejor manager que has tenido”. Lo más probable es que haya destacado por tener conversaciones significativas con él, en las que te sentiste escuchado y comprendido. Es posible que te haya transmitido mensajes difíciles o te haya presionado más fuerte de lo que estabas acostumbrado, pero de alguna manera eso no se sintió mal. Y no siempre seguía un guión, sino que adaptó su enfoque a lo que necesitabas en el momento.
Es ese grado de personalización, prosigue Gallup, el que le permite a los gerentes desarrollar un diálogo en torno de las fortalezas únicas de un empleado, de modo que sea positivo y constructivo.
Pasado y futuro
El feedback tradicional aún tiene un valor que no debiese ser descartado. “No hay duda de que reflexionar sobre el desempeño pasado y discutir qué ocurrió es importante, ya que facilita el aprendizaje”, precisa Gallup.
Sin embargo, la rapidez actual del mundo de los negocios obliga a que, como un buen entrenador, los grandes gerentes siempre están pensando en la próxima jugada, el próximo juego y la próxima victoria. Así, deben mantener conversaciones enfocadas en el futuro, orientadas al logro, en desarrollar a sus equipos y dar espacio para que éstos planteen los problemas que surjan en el camino.
Dos sentidos
A diferencia del feedback, las “grandes conversaciones” que hemos descrito se caracterizan también por el hecho de que son bidireccionales.
Los empleados deben sentirse animados a compartir su perspectiva, hacer preguntas y plantear problemas a su gerente. Además, deben ser frecuentes.
Todo lo anterior se puede conjugar para que, según Gallup, se desarrolle una confianza para abordar temas sensibles, como remuneraciones, ascensos o bajo rendimiento.
Para aprender
Los grandes gerentes inspiran la independencia de sus equipos y que ellos y sus integrantes se sientan dueños de su propio rendimiento. Eso solo ocurre a través de conversaciones frecuentes y abiertas donde las personas sienten que sus opiniones honestas serán valoradas y respetadas.
Para entablar ese tipo de diálogo, según Gallup, los líderes deben incorporar hábitos como conocer más a sus empleados, hacerles más preguntas, escuchar lo que tengan que decir, alentarlos a compartir sus ideas nuevas y ayudarlos a desarrollar sus fortalezas.
De esta forma, se pueden establecer conversaciones honestas y amplitud de miras que le permita a crecer a las compañías y a sus personas.