Todo parte porque un líder tenga presente las consecuencias negativas de que los empleados o grupos se enfrenten entre sí. La regla general consiste en fomentar una cultura de cooperación que potencie a la empresa.

Uno de los elementos clave de una economía saludable es la competencia. Si se fomenta, por ejemplo, hay varias ofertas para saciar una demanda. Por extensión, también se ha considerado como positivo que haya competencia al interior de las empresas. Sin embargo, promoverla puede ser perjudicial y, en cambio, es necesario que los gerentes sepan cómo encauzar ese impulso, según William P. Barnett, académico de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford.

Un artículo de Insights by Stanford Business resume una presentación de Barnett en un seminario web sobre el tema. «La necesidad de medir, de ser evaluado constantemente, puede crear una gran cantidad de estrés que resulta contraproducente», afirma.

El profesor de comportamiento organizacional analizó los inconvenientes de la competencia interna y por qué es crucial que los líderes comprendan cuándo impulsarla y cuándo mantenerse alejados.

Inevitable

Para Barnett, la competencia existe en todas las sociedades humanas y continúa constantemente, ya sea alentada o no.

«La comprensión de que la comparación social es parte de la existencia humana es muy importante para un líder», añade.

Además, sostiene que «la competencia está sucediendo en todas partes; nos rodea y da forma a las decisiones que tomamos».

Mecanismos subyacentes

Por otra parte, el académico explica que los líderes deben entender que la competencia tiene dos mecanismos subyacentes principales.

Uno de ellos es la tendencia de las personas que integran un mismo grupo de compararse entre sí para conocer su desempeño.

«No es como si quisiéramos formar parte de estas competencias, pero están a nuestro alrededor y constantemente preguntamos si estamos a la altura», aclara.

El segundo mecanismo es la escasez. En la mayoría de las organizaciones, los empleados compiten habitualmente para acumular recursos limitados, como los presupuestos anuales, para su grupo o departamento. Esta «disputa interna» es resuelta por los gerentes al asignar una partida, y forma parte de las responsabilidades que tienen en su cargo.

Consecuencias en las personas

Como enunciamos al principio de esta entrada, la competencia puede ser beneficiosa para el mercado. Para surgir y/o consolidarse, las empresas deben, por ejemplo, ser eficientes, innovar o prestar un mejor servicio que el resto.

Sin embargo, Barnett considera que esta lógica no es aplicable entre los compañeros de trabajo. «A menudo puedes encontrarte en situaciones con personas en las que la necesidad de compararse crea una enorme cantidad de estrés, donde las consecuencias humanas de ser constantemente evaluado son realmente malas para las personas».

El académico se refiere con eso a que la presión que genera la competencia interna puede hacer que los profesionales o trabajadores se vuelvan reacios al riesgo, mientras que su preocupación por la escasez a menudo los obliga a tratar de acumular recursos para su equipo sin tener en cuenta el bien general de la organización.

Replantear

Tomando en cuenta lo anterior, Barnett hace un llamado a los líderes para que replanteen su enfoque sobre la competencia interna.

«Por lo general, enseñamos a nuestros líderes a aumentar la competencia dentro de las organizaciones, pero no a competir fuera», dice.

Y luego agrega: «Cuando se trata de la propia organización, hay que salir y competir. Ahí es donde la competencia debería estar sucediendo. Pero dentro de la organización, hay que facilitar la colaboración».

Para lograr lo anterior, es necesario que los ejecutivos tengan la precaución de no sumar nuevas fuentes de competencia interna.

Cultura cooperativa

La alternativa que los líderes tienen a su disposición para minimizar los problemas relacionados con la competencia es crear una cultura organizacional que trabaje contra esos problemas. 

Por ejemplo, para romper el inmovilismo que puede imponerse como efecto secundario de la competencia interna, se puede alentar a los empleados a que tomen riesgos razonables, aunque los resultados sean negativos.

Según Barnett, se debe crear «un contexto en el que las fuerzas de la competencia, que por supuesto estarán allí, se manifiesten en resultados positivos tanto para la salud de sus empleados individuales como para el desempeño de la organización».

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