Las conversaciones sobre el trabajo con propósito pueden ser difíciles, pero a la larga valen la pena.
En entradas anteriores de nuestro blog hemos tratado de responder por qué las buenas conversaciones te hacen un mejor líder, y que el feedback “no está funcionando como debería”, y, en su reemplazo, se debe fomentar un coaching que se enfoque en el futuro, que permite, por ejemplo, anticiparse a los desafíos.
Además, ante el auge de economía digital, los principales desafíos de liderazgo -los resultados, los entornos de trabajo y los beneficios para la sociedad- deben sustentarse en la construcción de relaciones.
Estos temas que hemos repasado apuntan a los vínculos e influencia que un gerente o ejecutivo establece con sus equipos. En esa línea, esta semana queremos contarte qué puedes hacer para ayudar a tus empleados a darle un sentido a su trabajo.
Para ello, queremos destacar cuatro sugerencias de Nicholas Pearce publicadas en Ideas Made to Matter, de MIT Sloan School of Management. Él es autor de “The Purpose Path”, un libro que trata de ayudar a las personas a “comprender el trabajo de sus vidas y desarrollar el coraje para comprometerse fielmente a hacer algo al respecto”.
Si bien reevaluar el trabajo puede ser aterrador, Pearce explica que este autoexamen puede ser una oportunidad para que los gerentes den un ejemplo del tipo de organizaciones que convierten el propósito en ganancias, y entrega sus recomendaciones sobre lo que los líderes pueden hacer para alentar el propósito de sus empleados.
Predicar con el ejemplo
Cuando se trata de crear una cultura, ya sea construida en torno a la diversidad y la inclusión, o abierta a hablar sobre el propósito, los líderes deben ser los primeros en actuar, dice Pearce.
“Tienes la oportunidad y la responsabilidad de modelar los valores y comportamientos que deseas que otras personas adopten”, agrega.
Un problema que ha notado el autor es que, en temas como inclusión, diversidad o liderazgo impulsado por valores, los gerentes o ejecutivos “están hablando de su compromiso en lugar de mostrarlo y demostrarlo personalmente. La gente presta mucha más atención a lo que muestras que a lo que dices”.
Siguiendo el ejemplo, las medidas concretas que se pueden tomar pueden ser el diseño de un proceso de reclutamiento de talentos y entrevistas para evaluar no solo el “ajuste cultural”, sino el “propósito apropiado”. También se pueden tener conversaciones formales o informales con un empleado sobre sus necesidades, objetivos y aspiraciones.
Diferenciar gerencia y liderazgo
Los gerentes se centran en los presupuestos, el tiempo y la productividad. Los líderes manejan la colaboración o la integración de las personas.
“No estoy sugiriendo que los líderes necesiten convertirse en consejeros, terapeutas o trabajadores sociales. Lo que digo es que los líderes tienen que sentirse cómodos interactuando con las personas de manera humana. Si los líderes no pueden o no quieren lidiar con eso, se encontrarán en una desventaja considerable en los años y décadas por venir”, dice.
Conversaciones difíciles
Ideas Made to Matter destaca que Pearce escribe en su libro sobre el concepto de “coraje vocacional”, es decir, preguntarse si un gerente tiene una visión clara del trabajo durante su vida, y luego comprometerse a realinear la vida diaria con ese propósito.
Para el autor, una de las mejores cosas que puede hacer un líder por la gente que trabaja con él es tener esa misma conversación. Si bien advierte que ese diálogo sobre su futuro y propósito puede llevar a algunos de sus empleados a darse cuenta que su trabajo actual no es el adecuado para ellos, es mejor ayudarlos en su transición laboral a que sigan en un trabajo que no los satisface.
“Es mejor tener esa conversación con ellos por su bien, porque como gerente tu productividad puede verse impactada por un tiempo, pero como líder estás mostrando tu cariño y cuidado”, sostiene Pearce.
Valores claros desde el principio
Pearce también hace un llamado a los gerentes y líderes de las startups. Si bien una empresa recién creada suele tener el foco puesto en los resultados, esa etapa es ideal para establecer cuáles serán los valores que guiarán el actuar de la compañía.
“A menudo, los problemas que surgen en las organizaciones cuando intentan escalar están directamente relacionados con los problemas de la etapa de inicio que no se resolvieron”, explica.
Tal escenario “es en realidad peor que crecer más lentamente y de manera más responsable”. También añade que es necesario asegurarse “de obtener las personas adecuadas que no solo tienen las habilidades, sino que también tienen el sentido del propósito y los valores que nos hacen quienes somos”.