Un plan para vincular los roles actuales con los del futuro, adoptar el modelo más adecuado para preparar a los equipos de trabajo y un nuevo rol ejecutivo que lidere y gestione este proceso son algunas de las recomendaciones publicadas en Harvard Business Review.
Si el futuro del trabajo ya está aquí, dado el auge de la automatización del trabajo y de la inteligencia artificial, las empresas y sus gerentes deben desde ya invertir en sus empleados para los nuevos roles que ya demanda la economía actual.
Las nuevas tecnologías pueden ser aprovechadas para mejorar las capacidades de un “yo digital”. Es decir, ayudar a trabajadores, profesionales, etc., a que generen valor para las organizaciones. Y su adaptabilidad a este nuevo escenario, así como las vías para potenciarla, son solo una parte de la ecuación.
Según un artículo de André Dua, Liz Hilton Segel y Susan Lund publicado en Harvard Business Review (HBR), las compañías necesitan desarrollar la próxima nueva función corporativa profesional: el desarrollo de nuevas habilidades. Muchas organizaciones necesitan agregar sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la capacitación y la evaluación, y deben hacerlo de manera más efectiva y a mayor escala de lo que nunca antes habían intentado.
“Hoja de ruta”
“Primero, comenzar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los trabajos y las personas en la organización hoy con los roles necesarios en el futuro”, asegura la publicación de HBR.
Los autores del artículo explica que es probable que hacer un “inventario” de habilidades puede identificar roles con requisitos superpuestos, revelando movimientos lógicos.
Además, las nuevas herramientas basadas en tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy y cómo se superponen con las habilidades y roles necesarios en el futuro.
Una vez que se identifican las alternativas de desarrollo de nuevas habilidades para los trabajadores, las empresas deberán crear diferentes tipos de programas de aprendizaje en función de cuánto está cambiando su trabajo.
El programa adecuado
En segundo lugar, las empresas deben decidir cómo ofrecer capacitación. Esto puede tomar formas diferentes: desde cursos tradicionales en el aula y cursos en línea, hasta programas combinados que mezclan el trabajo en el aula o en línea y la enseñanza experimental a nuevas formas de aprendizaje.
En el artículo se llama la atención sobre el hecho de que “no todo el entrenamiento es efectivo. Hay un arte en equilibrar la teoría con la práctica práctica, crear materiales de instrucción en el nivel correcto, establecer el ritmo correcto y hacer que toda la experiencia sea atractiva”.
Para hacer los ajustes necesarios, puede ser necesario “involucrar a algunos empleados en el diseño de programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado. Es posible que las empresas necesiten recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de desarrollo de capacidades”.
Un nuevo tipo de gerente
Dada la importancia asignada a esta nueva función empresarial, Dua, Segel y Lund proponen que sea gestionada por otro tipo ejecutivo.
“Las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para mantener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar agregar un nuevo rol al c-suite: un director de habilidades y aprendizaje”, explican en su texto.
Además, pronostican que este nuevo perfil “puede volverse más común en la próxima década, ya que las organizaciones necesitan volver a capacitar, redefinir y volver a desplegar trabajadores. El liderazgo dedicado en el desarrollo de nuevas habilidades también puede significar un ‘centro de talento’ formalizado y financiado que diseña y ofrece alternativas de aprendizaje individuales y ayuda a dirigir a las personas a través de la capacitación o el movimiento a otros roles”.
Los pies en la tierra
Para finalizar, los autores del artículo estiman que es necesario poner atención a las expectativas que se generar a partir de estos procesos.
“Los CEO deben ser realistas sobre los resultados y el tiempo que llevará construir esta nueva función”, resaltan.
Por ejemplo, no todos los empleados querrán asumir un nuevo tipo de trabajo o se adaptarán a él, pero una mayor proporción puede tener más éxito de lo que comúnmente se supone. Más allá de esos resultados, “ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro para avanzar hacia nuevos roles puede reducir la deserción, un costo importante y un dolor de cabeza perenne en muchas industrias”.
Ante el desarrollo de la llamada “IV Revolución Industrial”, los líderes deben pasar a la acción y adoptar nuevas funciones para dotarse del capital humano necesario para enfrentar los cambios que se experimentan en el trabajo, los negocios y la economía en general.