Para tomar decisiones cuando el tiempo apremia y las certezas escasean, los líderes deben tomar una pausa, hacer partícipe a la mayor cantidad de actores, identificar las resoluciones que parecen simples pero pueden tener un impacto en el largo plazo, dotar a la empresa de un “centro neurálgico” y empoderar a los perfiles más aptos para enfrentar este tipo de escenarios.
Gestionar la incertidumbre generada por la pandemia de COVID-19 se ha convertido en un desafío para autoridades, la población en general y las empresas. En el caso de estas últimas, por ejemplo, algunas han optado por el teletrabajo para proteger a sus equipos y mantener sus operaciones, la aerolínea Sky suspendió todos sus vuelos en Chile, y Codelco se vio forzada a detener tres proyectos por la crisis sanitaria.
En este contexto, se hace necesario revisar el proceso de toma de decisiones. Según la consultora internacional McKinsey & Company, hay cinco principios que los líderes de las compañías deben considerar para determinar qué hacer cuando el tiempo apremia y las certezas escasean.
1. Una pausa
Darse un respiro es “esencial” ya que, según la información disponible, permite evaluar la situación actual y priorizar las acciones.
La consultora recuerda que “en un ambiente de crisis, es tentador saltar de una tarea urgente a la siguiente, hacerse cargo de lo que está frente a ti, simplemente ejecutar. Sin embargo, esto puede ser un error trágico. Las investigaciones muestran que el simple acto de pausa, incluso por tan solo 50 a 100 milisegundos, le permite al cerebro enfocarse en la información más relevante”.
En la práctica, este tipo de pausa se puede dar de las siguientes formas:
- Como gerente, le dices a tu equipo que dedicarás un momento para pensar sobre lo que ocurre para así adquirir una visión más amplia.
- Aplicar el ejercicio conocido como “perspectiva de balcón”, que consiste en imaginarte una posición desde la cual es posible visualizar el panorama lo más completo posible.
- Pregúntale lo siguiente a tu equipo:
- “¿Qué es lo más importante en este momento?”
- “¿Qué podríamos estar perdiendo?”
- “¿Cómo podrían desarrollarse las cosas desde aquí y en qué podríamos influir ahora para que valga la pena más adelante?”
2. “Pecera”
McKinsey & Company, en segundo lugar, recomienda reemplazar las estructuras jerárquicas que se utilizan para tomar decisiones por el método conocido como “pecera”. Este formato favorece la inclusión de stakeholders que aportan nuevas visiones de un problema, lo que “puede conducir a decisiones más inteligentes sin sacrificar la velocidad”.
¿En qué consiste este procedimiento? Se crea una mesa encabezada por el actor que tomará la decisión y comparte escaños con un grupo de expertos, pero se deja uno o dos “asientos vacíos”. Por otra parte, los stakeholders observan la discusión de la mesa y se les permite sumarse a ella para dar su opinión y luego regresar a la “galería”. Todo lo anterior implica que se debe definir cuáles son las decisiones que se tomarán, quiénes serán el o los responsables de tomar las decisiones, quiénes serán los stakeholders y expertos que tendrán voz en la discusión y desarrollar un debate expedito de los temas tratados.
“Una vez que se toman las decisiones, puedes compartirlas rápidamente y hablar con aquellos que ejecutarán las decisiones para aclarar las acciones que se tomarán, los plazos y las responsabilidades, y responder cualquier pregunta que tengan sobre lo que vendrá después. Esto no solo ahorra tiempo al eliminar un paso de comunicación, sino que también puede mejorar la potencia del mensaje en sí”.
3. Pequeñas-grandes decisiones
En medio de una crisis, algunas de las decisiones que se tomen pueden tener consecuencias de largo plazo. ¿El problema? Es difícil identificarlas.
En medio de esta pandemia, un ejemplo de lo anterior han sido Netflix, YouTube y Facebook, que bajaron la resolución de sus videos para evitar la saturación de las redes. Es decir, sacrificaron un poco de calidad para resguardar el funcionamiento de la infraestructura clave para su negocio.
Para tomar este tipo de decisiones, McKinsey recomienda:
- Anticipar cuáles serán los escenarios probables gatillados por una crisis, y cómo pueden evolucionar con el paso del tiempo.
- Hacer una lista de entre cinco a diez acciones que, tomadas hoy, pueden hacer la diferencia más adelante.
- Hacer partícipe a los integrantes del equipo en identificar cuáles de estas determinaciones “pequeñas” deben ser resueltas lo antes posible.
4. “Centro neurálgico”
En un contexto de crisis, los líderes deben concentrarse en tomar decisiones que implican un riesgo alto. Para facilitar dicho proceso, una empresa debe considerar la creación de un “centro neurálgico” para gestionar las decisiones estratégicas (de responsabilidad de los líderes de una compañía y que se caracterizan por la incertidumbre o la dificultad para proyectar los costos y beneficios) y las tácticas (tiene un objetivo claro y pueden ser tomadas por mandos medios).
“Una forma de garantizar que las personas adecuadas sean las que tomen decisiones tácticas es establecer un centro neurálgico. Esta es una red de equipos interfuncionales con mandatos claros conectados por un equipo de integración que ve que la toma de decisiones ocurre de manera cuidadosa y rápida. Cada equipo se enfoca en un área o alcance único; a menudo, los equipos son para la protección de la fuerza laboral, la cadena de suministro, la participación del cliente y las pruebas de estrés financiero. Existe un equipo central que mantiene a todos coordinados y garantiza la colaboración y la transparencia. En una crisis, los líderes deben establecer el centro neurálgico rápidamente y con el conocimiento de que no será perfecto”, explica McKinsey.
5. Empoderamiento
Para enfrentar períodos de incertidumbre, una compañía debiese contar con líderes capaces de enfrentarlos. ¿Cuál son sus características? “Siguen siendo curiosos y flexibles, pero aún pueden tomar las decisiones difíciles, incluso si eso los hace impopulares. Reúnen diferentes perspectivas y luego toman las decisiones, teniendo en cuenta los mejores intereses de la organización (no sus carreras), sin necesidad de un consenso total. Para las decisiones dentro de su autoridad delegada, escalan solo los problemas más difíciles para la entrada o aprobación”.
Para contar con estos perfiles, una empresa debe considerar candidatos que hayan lidiado, idealmente, con los siguientes tres escenarios:
- “Vivieron una crisis (personal o profesional) y demostraron su temple y resistencia personal”.
- “Tomaron una decisión difícil e impopular porque era lo correcto, a pesar del hecho de que se preocuparon por ello y potencialmente quemaron puentes o gastaron capital social”.
- “Dieron voluntariamente malas noticias en la cadena de mando a los líderes que no querían escucharlas”.
Una vez que se hayan identificado a este tipo de líderes, el paso siguiente es empoderarlos para tomar decisiones de crisis o incertidumbre. Adoptar estos cinco principios los deja en buen pie para tomar buenas decisiones rápidamente, y les facilitará la conducción de las empresas en tiempos de crisis, concluye McKinsey.