Cuando los líderes reformulan su desconocimiento sobre una materia como curiosidad, esa conducta es interpretada como, por ejemplo, valorar los aportes de los integrantes de sus equipos o una disposición a aprender de los otros.
En la entrada pasada de nuestro blog, nos referimos a cinco recomendaciones para dirigir una organización durante una crisis o en medio de incertidumbres. Por ejemplo, la pandemia generada por la COVID-19 ha sido terreno fértil para las dudas: los científicos y médicos tienen que descubrir más sobre esta enfermedad para curarla y desarrollar una vacuna; las autoridades deben determinar cómo proteger a la población; y las empresas tienen que tomar las mejores decisiones relativas a la seguridad de sus trabajadores, la continuidad de sus operaciones y el manejo de sus presupuestos.
Para enfrentar estos escenarios, los líderes cuentan con las preguntas, que les permiten encontrar soluciones a los problemas que enfrentan. Y según un artículo de Natalia Karelaia, profesora asociada de Ciencias de la Decisión de Insead, publicado en Insead Knowledge, su investigación reciente demuestra que aquellos “que habitualmente hacen preguntas se vuelven más creíbles en sus roles”.
La académica explica que, en general, los líderes empresariales consideran que hacer preguntas pueden poner en duda sus competencias para ejercer sus cargos. “Si bien no siempre es falso, eso es solo parte de una imagen más compleja, como mi coautora Irina Cojuhrenco de la Universidad de Surrey y yo explicamos en un próximo paper sobre Procesos de Comportamiento Organizacional y Decisiones Humanas”.
“Humildad relacional”
Una primera investigación conducida por Karelaia y Cojuhrenco reveló que los gerentes que sí hacían preguntas efectivamente notaban que ello inspiraba confianza y era una demostración de humildad. Por otra parte, se mostraban pesimistas sobre cuán competentes eran percibidos. El problema surge cuando dicha percepción “eclipsa otros factores críticos del éxito de un líder, como la confianza, la cooperación de los empleados, etc. No es sorprendente, entonces, que los líderes desconfíen de hacer preguntas”.
Posteriormente, ambas académicas estudiaron si hay una correlación entre hacer preguntas y si los líderes se consideran aptos para sus cargos.
“Los jefes que se describieron como nuevos en su función y con calificaciones relativamente bajas (es decir, cuya competencia inicialmente estaba en duda), de hecho, incurrieron en una penalización de competencia modesta. Curiosamente, la penalización por hacer preguntas fue mucho menor que la de admitir abiertamente la ignorancia (‘No sé …’). Sin embargo, lo más importante es que cualquier penalización por hacer preguntas fue contrarrestada en gran medida por un aumento en la humildad percibida. Como resultado, los líderes que hicieron preguntas fueron calificados como más confiables y los participantes estuvieron más dispuestos a ayudar, en comparación con aquellos que buscaron la misma información sin usar preguntas (como una invitación para aportes con conclusiones tentativas). Los jefes cuyas excelentes credenciales eliminaron en gran medida las dudas ex ante sobre su competencia recibieron las mismas recompensas por hacer preguntas, pero sin penalización de competencia”, detalla Karelaia sobre los resultados de sus experimentos.
Al hacer preguntas, los líderes reformulan su desconocimiento sobre una materia como curiosidad. Esa actitud se condice con la “humildad relacional”. Se trata de una conducta que “enaltece a los demás en lugar de rebajarse a sí mismos”, y que es interpretada como, por ejemplo, valorar los aportes de los integrantes de sus equipos o una disposición a aprender de los otros.
“Los líderes inquisitivos, entonces, obtienen beneficios interpersonales más allá de la información o las soluciones que sus preguntas están diseñadas para obtener”, afirma Karelaia.
Ojo con…
Pese a los beneficios de dirigir a través de preguntas, la académica de Insead advierte de eventuales escenarios en los cuales este estilo sí puede poner en duda la pericia de un líder. “En particular, las mujeres, y otros jefes cuyo perfil de liderazgo atípico puede poner en duda su competencia, deben asegurarse de establecer su preparación para el rol y la capacidad de cumplir en su trabajo antes de adoptar un estilo de liderazgo con muchas preguntas”, expone Karelaia.
Lo anterior implica, además, que deben dejar en claro que ellos son quienes toman las decisiones, para que así no se confunda el hacer preguntas con un intento de abandonar sus deberes.
Un tercer consejo es que no todas las preguntas son iguales. Como se ha dicho, el tipo de preguntas que potenciaban la credibilidad de los líderes “invocan sinceramente la experiencia y los conocimientos únicos del destinatario”. Un efecto contrario producen las consultas “interesadas”, por ejemplo, aquellas que se formulan para obtener una respuesta predeterminada. “Es poco probable que se registren como humildes y, por lo tanto, pueden dañar en lugar de aumentar su reputación como líder”, alerta la profesora asociada de Insead.
Para finalizar, Karelaia reitera que los líderes deben dejar de preocuparse por que se les perciba como menos competentes si hacen preguntas. Según la investigación que desarrolló con su colega, aquellos cuya trayectoria los avala no se verán afectados. En el caso de los que se encuentran en una posición menos sólida, los potenciales “castigos” por sus capacidades se ven compensados con una mejora en la calidad de sus relaciones laborales. “Considera hacer preguntas como una inversión interpersonal sólida que también te permita tomar mejores decisiones”, sentencia.