La adopción del teletrabajo, los nuevos flujos de tareas y la dispersión de los equipos, fenómenos forzados por la pandemia de covid-19, han llevado a las organizaciones a replantearse cómo medir los objetivos de gerentes, mandos medios y colaboradores.
“Los datos y analíticas de un ambiente de trabajo anterior al covid-19 ya no cumplen el propósito para el teletrabajo de hoy en día. No captura las realidades desarticuladas de los flujos de trabajo digitales. Estresados, separados y desafiados a mejorar con menos, las personas necesitan una mayor comprensión de cómo les está yendo. La productividad ahora exige medidas más agresivas y procesables”. Así plantea un artículo de MIT Sloan Management Review el desafío que las organizaciones han debido enfrentar al medir el cumplimiento de objetivos de sus equipos en medio de la pandemia.
De acuerdo con Michael Schrage, el autor del texto e investigador de la escuela de negocios de MIT, se ha hecho necesario “recalibrar” los KPI para garantizar que el teletrabajo realmente funcione. Sin confianza y transparencia, el monitorear o realizar seguimiento al teletrabajo de sus empleados puede ser visto como invasivo y explotador. “Redefinir y volver a medir el alto rendimiento puede ser la verdadera oportunidad disruptiva para el crecimiento posterior al covid-19”, añade.
La dispersión de los equipos de trabajo y de sus integrantes generada por la pandemia ha forzado a las compañías y ejecutivos a modificar su gestión. Es decir, han pasado de la supervisión o la política de “puertas abiertas” a admitir que ahora es necesaria “alguna forma significativamente medible de monitoreo en tiempo real”.
En este contexto, ¿qué se deberá evaluar? “Hay que esperar que sea una fuerza laboral mucho más inmediata, de reacción rápida y con alta capacidad de adaptación a la nueva forma de trabajar, a distancia y que solo se comunica a través de pantallas”, explica Pilar Villarino, socia y consultora de HK Human Capital.
Además, esta forma de trabajar requiere una comunicación frecuente y fluída. Para ello, las herramientas correspondientes son variadas, desde el e-mail o WhatsApp a Zoom, por ejemplo, y demanda franqueza recíproca de las partes. “Hay que generar lazos de confianza con el equipo, lograr que se sientan comprometidos con su trabajo y darles la oportunidad de ser creativos y flexibles”, añade Villarino.
Pese a estas consideraciones, Schrage destaca en su artículo que “la mayoría de las empresas carecen de métricas o medidas en tiempo real para evaluar la efectividad de la comunicación del equipo y/o del proceso”. Aunque las empresas presenten este déficit de información para evaluar a sus personas, “la gestión del rendimiento de la próxima generación depende de las plataformas de monitoreo y seguimiento digital para generar información analítica en tiempo real. Esas ideas de flujo de trabajo y procesos pueden ser prescriptivas y predictivas, así como descriptivas. Los líderes de alto rendimiento adoptan esta práctica”.
Antes de proceder con esta redefinición de cómo se mida el cumplimiento de objetivos en las organizaciones, nuestra socia y consultora también hace un llamado a tomar en cuenta los cambios culturales necesarios para su implementación: “Mucha flexibilidad, partir desde la premisa que todo es diferente y nuevo para todos. Dejar claros los objetivos, los cambios que pueden haber sufrido éstos producto de la pandemia y desarrollo de indicadores nuevos que midan el alcance de esos objetivos”.
Efectos
Contar con nuevos datos y métricas permitiría pasar de las evaluaciones anuales de desempeño a la entrega de feedback permanente y procesable.
“La retroalimentación es el método fundamental para la mejora constante del ejecutivo ya que es información constructiva y motivacional de cómo está trabajando. Los sistemas de alto rendimiento requieren retroalimentación fundamentada y asociada a los KPI de la empresa. La retroalimentación de mejor calidad da por consecuencia resultados de mejor calidad en los empleados. Esta simple verdad sobre gestión —y liderazgo— se está redescubriendo y reconfigurando a la luz del covid-19”, afirma Michael Schrage.
En el futuro próximo, estas métricas deben ser utilizadas por los los ejecutivos “como nutrientes para las personas, no solo como combustible para el crecimiento económico”.
Para lograr aquello, el artículo recomienda:
- Las empresas deben comprometerse a que las nuevas plataformas y procesos para evaluar los objetivos entreguen información de manera continua. “Deben facilitar la retroalimentación continua sobre el progreso profesional, el crecimiento y las oportunidades de desarrollo”.
- También es necesario que haya una diferencia clara cuando el feedback se utilizará entre una evaluación del desempeño y el desarrollo de las personas que integran una empresa.
- El uso de datos para calificar el rendimiento de colaboradores, mandos medios y gerentes debe fundarse en la transparencia. “Las personas deben poder ver que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas y/o que sus plazos vencidos le cuestan a la compañía un gran cliente”.
- El desempeño de las personas de la organización debe alinearse con un conjunto de KPI claros y concisos. “Los gerentes, no RR.HH., deben asegurarse de que las actividades de gestión del desempeño respalden resultados comerciales valiosos y medibles”.
¿Quiénes están en mejor posición para enfrentar este nuevo escenario? “Van a salir más airosos los empleadores y empleados que sean flexibles, abiertos al cambio, innovadores y con alta capacidad de adaptación a estos nuevos cambios, que seguramente se van a quedar para siempre”, concluye Pilar Villarino.