Es necesario repensar “una dicotomía de larga data: la noción de que los líderes establecen misiones y objetivos, mientras que los gerentes brindan estabilidad y cuidado”, según un artículo de MIT Sloan Management Review. En una crisis como la actual, de acuerdo con Leslie Cooper, fundadora y directora de HK Human Capital, “los colaboradores necesitan seguridad y estabilidad, un poco como una reafirmación y garantía de que de esto se va a salir. Un mensaje de que sí se puede, y vamos a salir de esto juntos”.
¿Necesitan las personas de tu empresa un “grito de guerra” para motivarlos en plena pandemia? Según un artículo de Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de comportamiento organizacional de Insead, publicado en MIT Sloan Management Review, los ejecutivos han recurrido a ese tipo de discurso ya que, “para muchas empresas, cada día es una batalla por la supervivencia”.
Sin embargo, resalta que ese tipo de lenguaje “evoca acciones agresivas”, por lo que resulta problemático. “La guerra nos deshumaniza, obligándonos a dejar de lado las vulnerabilidades y a trabajar en exceso”, afirma.
En medio de una crisis como la actual, el también médico italiano califica a ese tipo de mensajes como agotadores y desalentadores.
El académico detalla que los llamados a “dar la pelea” son contraproducentes porque “aumentan la ansiedad, haciendo un giro hacia lo peor, y el fracaso se siente como algo personal, una derrota. Es el cuidado que nos tengamos y tengamos hacia los demás lo que nos trae de vuelta a la vida”.
Sobre el uso de este tipo de lenguaje por parte de los líderes y ejecutivos durante esta crisis, Leslie Cooper, fundadora y directora de HK Human Capital, sostiene que “el mensaje de guerra, si se utiliza, debe ir acompañado de un mensaje de ‘urgencia’ para que las personas reaccionen y se cuiden; de que tomen las medidas necesarias de autocuidado en esta situación de pandemia; no tomarse las cosas a la ligera; y poder dar las herramientas para este ‘cuidado’ personal”.
¿Cómo cambiar?
El ejemplo a seguir en este sentido puede ser tomado de los médicos, enfermeros y paramédicos. “Están enfrentados a la muerte y sacrificándose por los extraños. Pero no están luchando del todo. Ellos están cuidando a sus pacientes”, dice Petriglieri.
Para empezar a preocuparse entonces por el cuidado de las personas que tienes a cargo, luego explica que es necesario repensar “una dicotomía de larga data: la noción de que los líderes establecen misiones y objetivos, mientras que los gerentes brindan estabilidad y cuidado”. En una crisis como la actual, este encuadre tiene el problema de que los líderes son sobrevalorados cuando lo que se requieren son personas con las habilidades de un gerente.
De acuerdo con Leslie Cooper, “los colaboradores necesitan seguridad y estabilidad, un poco como una reafirmación y garantía de que de esto se va a salir. Un mensaje de que sí se puede, y vamos a salir de esto juntos”.
“En los escenarios más esperanzadores, recordaremos la pandemia de COVID-19 como el momento en que llegamos a considerar el cuidado competente como el trabajo de los líderes y a celebrarla tanto como lo hacemos con inspiradores llamados a la guerra”, asevera Petriglieri en su artículo.
Al respecto, el académico italiano cita un estudio de Adam Grant, profesor de Wharton. Según la investigación, las personas demostraron estar más motivadas luego de que interactuaron con las personas, e incluso ganaron más dinero una vez que dejaron de pelear por los ingresos y se empezaron a preocupar por las personas.
Como ejemplo de la implementación de sus criterios para liderar equipos durante esta crisis, explica que “he puesto como principio el preocuparme de las personas como práctica diaria. Hago una lista de las cosas por hacer y de una lista de ‘cuidado’ de personas, y ordeno mi día según las personas que puedan necesitar mi ayuda primero”. Un consejo que podríamos seguir del autor en estos tiempos de incertidumbre.