¿Se puede esperar una implementación y gestión diligente de esta modalidad de trabajo, con todos sus desafíos, si no es más que una responsabilidad compartida?

Las compañías comprometidas con la adopción del teletrabajo deberán contar con un director de teletrabajo.

Esta es la idea que propuso Darren Murph, director de teletrabajo de GitLab, una compañía de desarrollo de software, en un artículo publicado en recientemente Talent Blog, de LinkedIn.

En su texto planteó que la presencia o ausencia de este perfil “será una prueba definitiva para los solicitantes de empleo que esperan que el trabajo remoto sea respaldado, no simplemente permitido”. ¿Algunos ejemplos de empresas que hayan incorporado este cargo? Además de GitLab, destacan Facebook, Twitter, GitHub y Quora.

Para Murph, adoptar esta modalidad de trabajo no se trata simplemente de que las personas de una organización realicen sus tareas cada uno desde sus casas, como lo forzó la pandemia de covid-19. Se trata de un proceso por etapas que requiere planificación, fijación de objetivos, distribución de recursos y correcciones, entre otros. “El trabajo remoto es un viaje de iteración, un viaje incansable y en evolución que exige un líder, o de lo contrario su empresa corre el riesgo de volver a los hábitos convencionales o crear una cultura fracturada donde nadie tiene claro lo que se espera”.

Para el ejecutivo, director o gerente que se encargue de semejante cambio, los desafíos estarán marcados por el tamaño de la compañía o cuán arraigada está la visión del trabajo presencial. Además, algunas de las preguntas que este cargo deberá responder son:

• Quién será responsable de dotar a las personas que teletrabajan de contar con equipos y espacios ergonómicos en sus casas.
• Quién deberá auditar que los beneficios que una empresa ofrece a sus colaboradores tengan beneficios equivalentes para quienes teletrabajan.
• Quién le enseñará a los otros ejecutivos de la empresa sobre los beneficios del teletrabajo, y que les deje claro que los reconocimientos y promociones no están sujetos a la presencia de una persona en la oficina.
• Quién revisará la estrategia de adquisición de talento para que incluya y promueva una política clara sobre la flexibilidad para trabajar.
• Quién guiará a los ejecutivos para que cambien sus expectativas y métodos de trabajo, para que los “desaprendan”, y adopten los nuevos hábitos transparentemente.
• “¿Quién defenderá su cultura y valores, no solo para impulsar a los equipos a través de una pandemia, sino también para entusiasmarlos, construyendo un futuro más disciplinado, cohesivo, asincrónico, inclusivo y diverso?”

Para Murph, es necesario entonces que una organización determine si su liderazgo actual es capaz de abordar todo lo anterior.

Según él, hay dos grandes posturas al respecto. La primera se resume en la frase “Ya lo resolveremos”. Implica que las organizaciones tratan de solucionar apresuradamente los problemas que surgen con un cambio como este, y cada uno es asignado a los ejecutivos correspondientes. En esas condiciones, estos son incapaces de pronosticar y tampoco pueden dimensionar la magnitud del cambio. Por ejemplo, el desarrollo cultural de la empresa puede recaer en toda la plana ejecutiva. El problema, resume Murph, es que “debido a que no es un trabajo completo para nadie, no se puede esperar razonablemente un esfuerzo diligente”.

Este intento por capear la ola del teletrabajo ayudaría a explicar otra tipo de ola: las reuniones virtuales abundantes, a través de plataformas como Zoom, Meet, Teams u otras, y en las que finalmente no se resuelven temas. Para el autor, el teletrabajo implica que la empresa implemente y promueva flujos de trabajo asincrónicos, es decir, que no son simultáneos, lo que permite a las personas gestionar su propio tiempo. Ello hace necesaria la gestión de un líder en el equipo de la empresa responsable de aquellos temas para adoptar el teletrabajo correctamente y aprovecharlo.

La segunda postura sobre quién debe ser el encargado de todo lo repasado se resume en lo siguiente: “Repasemos la descripción del trabajo sobre la marcha”. Si bien es entendible que no se tenga claro todas las tareas para un cargo que hasta ahora no ha existido, las empresas que adhieren a este enfoque han asumido la importancia del desafío.

“Se dan cuenta de que necesitan liderazgo en una capacidad multifacética y multifuncional que está tan matizada y profundamente arraigada en cada elemento de la organización, que el mero acto de articular la descripción del trabajo es un desafío. Esto es alentador. Estas empresas se dan cuenta de que es inevitable un cambio significativo. Preferirían aceptar esto ahora como un medio para reforzar su estrategia operativa, incluso si no tienen del todo claro la profundidad y amplitud del cambio que les espera”, sostuvo Murph.

Este último camino para gestionar la adopción del teletrabajo podría, entonces, abrir nuevas oportunidades en el mercado laboral.