Las compañías deben contar con un directivo responsable y empoderado que se encargue de fomentar la innovación, lo que se puede configurar a través de dos opciones: el CEO emprendedor o el gerente emprendedor.

La innovación se ha tomado la agenda de muchas empresas porque representa una oportunidad de crecimiento o la opción para revertir un escenario adverso. También puede dotar a las compañías de las herramientas necesarias para responder a las crisis, como la pandemia del covid-19. Para lograr esos objetivos, es necesario tener un ejecutivo responsable y empoderado que se encargue de fomentar la innovación, lo que se puede configurar a través de dos opciones: el CEO emprendedor o el gerente emprendedor.

Así lo plantea un artículo de Harvard Business Review escrito por Tendayi Viki y Alexander Osterwalder, ambos de la consultora Strategyzer.com, e Yves Pigneur, académico de la Universidad de Lausana (Suiza).

Estas dos opciones han sido fruto de las investigaciones sobre la materia que los tres han desarrollado con más de 100 compañías medianas y grandes. “Las juntas directivas y los líderes de la empresa deben estructurar los roles organizacionales más altos para brindar a los esfuerzos innovadores los recursos y la atención que necesitan”, explican.

Como parte de su organización, en general las empresas ubican a los responsables de aquella área en niveles más bajos. Por ejemplo, un jefe de innovación que responde a un vicepresidente senior y quien a su vez reporta a un alto ejecutivo. “Esto es suficiente para optimizar el modelo comercial actual de una empresa, pero no es suficiente para una empresa que busca una reinvención radical”, detallan.

¿Cómo se define entonces a estos dos ejecutivos que sí podrían realizar los cambios que busca una compañía? ¿Cuáles son las facultades que deben tener? ¿Cuáles son sus principales funciones?

El CEO emprendedor

Este tipo de gerente general es “un líder que participa activamente en el desarrollo y la gestión de una cartera de nuevos negocios”. En la práctica, los autores afirman que acostumbran a dedicar un tercio de su tiempo a gestionar la innovación.

“El alto compromiso de los directores ejecutivos da una señal clara al resto de la empresa sobre la importancia de la innovación en general. Pero también son fundamentales para los esfuerzos innovadores porque tienen el poder de tomar decisiones clave y asignar recursos clave, poder que a menudo evade un encargado de innovación ubicado más abajo en el organigrama”, añaden.

La contraparte de esta alternativa es que este tipo de CEO también es responsable de toda la empresa, es decir, debe dedicar tiempo y esfuerzo a las ventas, las finanzas, las operaciones, el capital humano o el marketing, entre otras áreas. En término de rendición de cuentas, un directorio podría requerir que le reporte sobre el negocio principal y además sobre la innovación que encabeza. O, como lo hace 3M, según recuerdan los autores, se le puede exigir que un tercio de las ganancias provengan de productos nuevos que hayan sido lanzados durante los últimos tres años. Además, hay que considerar que pueden haber gerentes generales que carezcan de habilidades de un emprendedor.

“En estas situaciones, la empresa debería considerar la posibilidad de designar a un gerente emprendedor”, recomiendan.

El gerente emprendedor

Algo que distingue a esta propuesta de Viki, Osterwalder y Pigneur es que el cargo en cuestión tenga la misma jerarquía y poder que el CEO. A partir de su investigación, los autores alertan que en el esquema común, en que un responsable de innovación debe reportar sus avances a un gerente general, el proceso carece de la relevancia suficiente para que dé frutos. “La igualdad en el rango también permite que el gerente emprendedor pueda tomar decisiones para asignar recursos”, aseguran.

La desventaja de este esquema son las posibles tensiones que surjan entre el gerente emprendedor y el gerente general de la empresa, especialmente si este último tiene control sobre los recursos de los cuales dependen los proyectos de innovación.

Para evitar este potencial foco de conflictos, el CEO debe considerar efectivamente al principal responsable de la innovación como un aliado. Si es necesario delimitar responsabilidades, los autores sugieren que “el directorio puede ayudar a reducir la fricción al delinear claramente dónde comienza y termina el rol de cada líder. También deben tener cuidado en definir el umbral de éxito en el que los nuevos negocios impulsados ​​por el gerente emprendedor pueden pasar al negocio principal para ser administrados por el CEO”.

Más allá de adoptar alguno de estos enfoques para fomentar la innovación de las empresas, éstas deben establecer responsabilidades claras al más alto nivel para así no descuidar su desarrollo y hacerse cargo de las tensiones que surjan en el camino.