Tras el año del covid-19, en esta entrada resumimos las ideas de académicos de la escuela de negocios del MIT para dirigir y apoyar a sus equipos a partir de 2021.

Más allá de la pandemia, 2020 también deja enseñanzas para conducir y apoyar a los equipos de trabajo de las empresas. En esta entrada, resumimos el ejercicio hecho por MIT Sloan Management Review, que publicó un artículo sobre las lecciones de liderazgo que nos dejó el año pasado.

1. Turbulencia creciente

Eric J. McNulty, director asociado de National Preparedness Leadership Initiative, desde 2008 ha investigado el cambio climático, la urbanización, el envejecimiento de la población y el aumento de la interconexión. “En 2020, la convergencia de estas tendencias dejó en claro que la estabilidad relativa posterior a la Segunda Guerra Mundial está cediendo a un período de mayor turbulencia. Los líderes deben repensar sus suposiciones sobre la constancia; construir capacidad de adaptación, solidez y resiliencia en sus organizaciones; y reevaluar la preparación para crisis en todas sus empresas ampliadas”.

Además, afirma que 2020 dejó claro que los líderes deben ver más allá de sus organizaciones y poner atención a los grupos de interés y los temas que les preocupan, como la desigualdad, salud o vivienda, entre otros. En un contexto en el que han surgido estas nuevas exigencias, los líderes deben estar alertas y preparados para enfrentar las futuras demandas de la sociedad.

2. Dar sentido

Los cambios que llegaron o se aceleraron durante 2020 pusieron de manifiesto la necesidad de darle sentido a procesos como el teletrabajo, el comercio electrónico, avances tecnológicos o cómo han cambiado las exigencias de los clientes, postula Deborah Ancona, fundadora del MIT Leadership Center. Es decir, se hizo necesario desarrollar formas para entender el mundo en que vivimos.

¿Qué significa esto para los gerentes y directores? “Cuando el ritmo del cambio es tan rápido, los gerentes deben asegurarse de que las personas actualicen su comprensión de los cambios en la tecnología, los mercados, los clientes y los movimientos competitivos”, sostiene.

3. El cuidado

Para Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de INSEAD, 2020 expuso la necesidad urgente de “humanizar el liderazgo”. Considera que la promoción y práctica del liderazgo -“un cóctel de pasión, visión y habilidades”- ha sido deficiente en preparar a los líderes para lidiar con el sufrimiento de las personas y abordar los problemas que lo generan.

En cambio, apuesta a que “es hora de que quienes se preocupan por un buen liderazgo pongan el cuidado en el centro del liderazgo. Que dejemos de buscar enemigos con los que los líderes deben luchar y, en cambio, ayudemos a los líderes a centrarse en sanar y renovar nuestras relaciones e instituciones”.

4. Poder colectivo

Las crisis sanitaria y económica causadas por la pandemia también han evidenciado el poder colectivo para superar los problemas. Hay que recordar que dos vacunas contra el covid-19 han sido fruto del trabajo en conjunto, por un lado, entre Pfizer y BioNTech, y, por otro, entre AstraZeneca y la Universidad de Oxford.

“Esta pandemia exige que se vaya más allá de lo que debería hacer a lo que podría estar haciendo. Requiere una solución innovadora de problemas. No se trata de que un individuo tenga un momento inspirador. Se trata de un genio colectivo: dar rienda suelta a los pedazos de genio de su equipo y aprovecharlos para satisfacer el bien colectivo”, argumenta Linda A. Hill, de Harvard Business School.

Para ello es necesario que además los integrantes de un equipo se cuiden entre sí. “Tú y tu equipo deben cuidarse mutuamente. Compartan no solo lo que están pensando, sino también cómo se sienten. Ellos saben que estás ansioso, tal vez incluso asustado. Confíales tus emociones”, agrega Hill.

5. Empoderar

Jennifer Howard-Grenville, de la Universidad de Cambridge, recuerda que 2020 mostró que para una empresa no todo es controlable y predecible porque “cada negocio opera de manera interdependiente con la sociedad, la economía y el planeta”. A su vez, lo anterior subraya la importancia de que “los gerentes permitan a las personas hacer su mejor trabajo, individual y colectivamente, aprovechando sus necesidades y fortalezas de manera flexible y gestionando activamente una cultura que respalde la adaptabilidad y el aprendizaje”.

6. Diálogo

La incertidumbre de 2020 debe marcar la gestión de los ejecutivos durante 2021, según Morela Hernández, de la Universidad de Virginia. Un antídoto que recomienda es recrear “una comprensión social compartida, una realidad compartida que permite a las personas evaluar los datos con mayor precisión y coordinarlos de manera efectiva”.

También recalca que “los gerentes que participan en el diálogo y desarrollan prácticas para cerrar la amplia brecha entre cómo diferentes personas experimentan el mismo mundo pueden comenzar a reconstruir (y sanar) nuestro sentido de identidad y comunidad”.

7. Conciliación laboral

El esfuerzo que los colaboradores han desarrollado durante esta pandemia, muchos de ellos desde sus casas, ha tenido un costo que se ha pagado con estrés. Si el equilibrio entre trabajo y vida personal era un tema incipiente, a partir de 2020 debiera ser un elemento importante del trabajo en cada empresa.

Ben Laker, de la Universidad de Reading, recomienda que “es hora de que los gerentes sigan el ejemplo de Microsoft y estructuren mejor los límites de la vida laboral y personal de sus equipos, como no tener reuniones los lunes y viernes, y no enviar correos electrónicos después del trabajo, que Francia implementó en 2017”. Estas medidas y otras similares pueden mejorar la satisfacción de los empleados y contribuyen a su bienestar.

8. Relaciones laborales

Otro camino para enfrentar la incertidumbre es profundizar la calidad de los vínculos generados en el trabajo, y nutrir nuevas relaciones laborales. Si estas son de “alta calidad”, precisa Eliana Crosina, de Babson College, “ayudan a las personas a sentirse seguras y apoyadas. Además, pueden permitir que los trabajadores sean más exigentes en sus elecciones, anclar su compromiso organizacional y alimentar su deseo de alcanzar altos estándares de desempeño”.

9. Revitalizar

Hal Gregersen, de MIT Sloan, recuerda que las investigaciones psicológicas han demostrado que las personas necesitan estabilidad, por ejemplo, ir a la oficina regularmente, compartir con los compañeros de trabajo o practicar un pasatiempo al aire libre. La incertidumbre durante 2020 alteró estas y otras rutinas, lo que ha sido una causa de estrés.

Ante esto, explica, “el trabajo del líder es ayudar a un equipo a mantenerse enfocado y positivo, y eso comienza con mantenerlo unido personalmente”. La recomendación del académico es fomentar hábitos que revitalicen a las personas para que los incorporen a sus jornadas. Estas nuevas costumbres pueden “brindar el impulso psicológico de los logros creativos, junto con un elemento tranquilizador de previsibilidad”.