Para que las iniciativas destinadas a cuidar esa dimensión del bienestar, las compañías deben profundizar en qué necesitan sus colaboradores, coordinar a todas sus estructuras a todo nivel, adecuarlas según criterios culturales y que su participación en ella sea obligatoria.
Las iniciativas para proteger la salud mental del equipo de una empresa deben tener un rango estratégico. Así lo afirma Enock Li, consultora de liderazgo en INSEAD Executive Coaching, en un artículo que publicó en INSEAD Knowledge. Es necesario que dichos programas sean desarrollados y gestionados para fomentar el bienestar del capital humano, es decir, un recurso clave de las empresas.
La también fundadora de la empresa consultora Bearapy recalca que la salud mental en el trabajo no es un tema nuevo. Está demostrado que “por cada US$ 1 invertido en el tratamiento ampliado para los trastornos mentales comunes, hay un retorno de US$ 4 en mejora de la salud y la productividad”, según la Organización Mundial de la Salud (OMS).
Además, la pandemia le ha dado una nueva relevancia al tema debido al impacto que una crisis de esta magnitud ha tenido en los colaboradores a nivel laboral y personal.
Pese a lo anterior, Li afirma que las organizaciones “desperdician recursos cuando abordan los programas de salud mental de los empleados como una simple casilla para marcar una vez al año”. En cambio, explica la consultora, “las iniciativas más exitosas son las que se implementan con un plan integral, se alinean con los objetivos comerciales y los valores de la empresa y tienen la aceptación de toda la administración. En otras palabras, estos programas de bienestar de los empleados se gestionan como un ‘producto’ estratégico”. Y para ello, se deben estructurar sobre las base de los siguientes cuatro pilares.
1. Qué se necesita
A partir de su trabajo, Li advierte que ese tipo de proyectos muchas veces tienen fallas de diseño: “No me refiero a una encuesta rutinaria sobre el compromiso o el bienestar de los empleados, sino a un análisis detallado y en profundidad de las diferencias entre lo que los líderes creen que la organización y los empleados necesitan y lo que los empleados realmente quieren”. Dicho de otra manera, hay que detectar bien las prioridades de los colaboradores.
Para ilustrar su punto, Li recuerda que su equipo en Bearapy detectó que ser padres era un factor de estrés importante para los ejecutivos de una de las empresas a las que le prestaron servicios. Con esa información, se realizó un workshop sobre paternidad que permitió “a los ejecutivos manejar activamente sus factores estresantes inmediatos y aumentamos sus conocimientos sobre salud mental. Luego, los ejecutivos vieron el valor de la capacitación en salud mental y pidieron más ayuda”.
2. Alineados
Si estas iniciativas de bienestar son “estratégicas”, entonces los líderes de una compañía, en todos los niveles, deben estar alineados para implementarlas. Se deben considerar los presupuestos para que los departamentos y/o las oficinas regionales los ejecuten, cómo estas trabajarán en conjunto, quiénes son los responsables de su ejecución y cuáles son sus responsabilidades, entre otros aspectos.
3. Ajuste
Los programas de salud mental, por otra parte, también deben ajustarse a las particularidades de sus equipos de trabajo, especialmente las multinacionales o compañías grandes con oficinas a lo largo de un país.
“Las iniciativas de bienestar deben relacionarse culturalmente para la comodidad de los empleados. Sin embargo, la cultura es solo un factor de diversidad; otros podrían incluir edad, género, idioma y orientación sexual”, explica.
4. Obligatorio
Dada la importancia que estos proyectos tienen para una empresa, Li propone que la participación en ellos sea obligatoria, al igual que cuando se capacita a los trabajadores para un nuevo producto/servicio o una nueva tecnología.
“Asegúrese de que todos los empleados tengan el mismo conocimiento fundamental. Los equipará con un lenguaje común, romperá los silos y fortalecerá la comunicación y la cultura. También evita conflictos de equipo innecesarios. Los empleados deben comprender los protocolos de la empresa y el alcance de la responsabilidad con respecto al apoyo al bienestar mental. Los gerentes que no hayan sido guiados sobre qué hacer no lo harán bien”, argumenta.
Para finalizar, Li aclara su comparación entre la salud mental y un producto. “A diferencia de un producto, la salud mental puede significar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte. Por lo tanto, si los líderes empresariales quieren tratar la salud mental en el lugar de trabajo con la seriedad que merece, deben abordarla con al menos la misma perspicacia y rigor con que invierten en cualquier estrategia de producto”, concluye.