Pensar “muy lento” abre las puertas a “reencuadrar” los problemas, proceso a través del cual, según un artículo de Harvard Business Review, “reexaminamos los parámetros, objetivos y supuestos con los que abordamos las decisiones”. Mientras la inteligencia artificial (IA) procesa grandes volúmenes de información más rápido que los humanos, “reencuadrar no se trata de resolver el problema (ya sea con intuición o razonamiento consciente) sino de definir cuál es exactamente el problema a resolver”.
En las empresas, la gran ventaja de la inteligencia artificial (IA) es procesar grandes volúmenes de información más rápido que los humanos. Y la gran ventaja de estos radica en pensar “muy lento”. Este proceso abre las puertas a “reencuadrar” los problemas, habilidad que, según un artículo de Harvard Business Review, las personas pueden desarrollar para mantener su ventaja frente al avance de la IA en el trabajo.
El texto, escrito por Frank Martela y Jukka Luoma, sostiene que “reencuadrar” (reframe, en inglés) es el “proceso mediante el cual reexaminamos los parámetros, objetivos y supuestos con los que abordamos las decisiones. Reencuadrar no se trata de resolver el problema (ya sea con intuición o razonamiento consciente) sino de definir cuál es exactamente el problema a resolver”.
Esta habilidad puede encontrar barreras en las prácticas de cada industria, las particularidades de cada organización y en la educación y experiencia de cada persona. Además, es un proceso que toma tiempo. El reencuadre es clave en determinar si un problema de una empresa puede ser solucionado por la inteligencia artificial.
Mediante el uso de esta técnica, afirman los autores, es posible agregar valor a un negocio, y para cultivarla recomiendan cuatro estrategias.
No pensar en el problema
En una etapa inicial, hay que dedicar tiempo para marcar distancia de lo que ocurre. Ello ayuda a reevaluar cómo se trata el problema en cuestión, para luego dar paso a un proceso de incubación, que ayuda a generar soluciones más creativas.
Quitar el velo
El proceso de reencuadre permite detectar los sesgos que influyen en el tratamiento y soluciones a un problema. Para ello, se puede recurrir a “procesos grupales que están diseñados para inducir conflictos cognitivos”. Como ejemplo, los autores mencionan dinámicas en que un grupo critique la solución de otro grupo; hacer que dos grupos desarrollen soluciones opuestas a un problema; o recurrir a modelos matemáticos, los que permiten formular hipótesis sobre las causas de un problema y las posibles soluciones. “El modelado a menudo revela dinámicas inesperadas, lo que desencadena cambios en la mentalidad sobre cómo administrar mejor ciertas cosas”, afirman.
Exploración lúdica
Una herramienta útil en el reencuadre es la imaginación, que abre las puertas a la creatividad y permite alejarse de las recetas probadas. “Esta liberación de las limitaciones ordinarias se puede lograr, por ejemplo, pidiendo a los equipos que construyan modelos Lego de sus ideas comerciales para comunicarlas a los demás”, explican Martela y Luoma.
Analogías
Las analogías ofrecen nuevas perspectivas a los problemas, a partir de lo cual se pueden reencuadrar. “En algunos casos, exponerse a algo completamente diferente, como deportes de combate, ópera o cómics de superhéroes, puede ser una excelente manera de obtener conocimientos nuevos de los que carecen otros expertos”.
Un ejemplo es el desarrollo del diseño minimalista que ha caracterizado a Apple, cuya inspiración radica en que Steve Jobs tomó clases de caligrafía, practicó el budismo zen y estuvo interesado en la Bauhaus. Si bien las analogías pueden ser imperfectas, los autores postulan que pueden “proporcionar los esbozos generales de un encuadre novedoso”.
Martela y Luoma recuerdan a los gerentes y ejecutivos que, junto con adoptar estas estrategias, “también tienen la responsabilidad de garantizar que la organización en general apoye el reencuadre”. Para ello deben establecer canales en los cuales se discutan estos temas. Además, la cultura organizacional debe acoger y aprovechar a quienes están dispuestos a plantear sus ideas y preocupaciones, y que los colaboradores tengan tiempo, como parte de su trabajo, para la exploración lúdica y la incubación.
“Aunque tales esfuerzos pueden no resultar en beneficios tangibles de inmediato, pueden ser esenciales para la renovación y la prosperidad a largo plazo de la organización y sus partes interesadas”, concluyen.