A partir de una investigación, tres académicos de INSEAD, de Francia, pudieron determinar patrones de comportamiento en las interacciones entre los CEO y los ejecutivos que integran aquellos equipos. Quienes cuenten con “habilidades políticas” corren con ventaja.

Las reuniones en las que participan los CEO y los principales ejecutivos de una empresa se desarrollan con algunos patrones comunes. Conocerlos les ayuda a los gerentes a fortalecer sus posturas, o a replegarse cuando el contexto no les es favorable.

Los académicos Michael Jarrett (INSEAD, de Francia), Feng Liu (Saint Mary’s University, Canada) y Sally Maitlis (Oxford University, de Reino Unido) estudiaron dinámicas específicas al interior de las reuniones en las cuales los Top management teams (TMT), o equipos de alta dirección, toman decisiones estratégicas. En concreto, analizaron los intercambios verbales y no verbales en ese tipo de encuentros.

Los académicos resumieron su investigación en un texto publicado en INSEAD Knowledge: “Nuestros hallazgos, publicados en un nuevo artículo, sugieren que, contrariamente a investigaciones anteriores que destacaron la influencia de las alianzas estables y duraderas en las organizaciones, la formación de coaliciones en los TMT también puede ser instantánea y fluida. Al formar coaliciones incluso temporales con otros miembros de TMT y desplegar comportamientos de influencia simples, los altos directivos pueden persuadir al CEO para que se ponga de su lado e influya en las decisiones clave”.

Explican que estudiaron dos TMT similares, por ejemplo, en número de participantes y en su composición de género, entre otros factores. Uno de ellos fue el de una empresa de videojuegos canadiense y el otro el de una empresa internacional de servicios.

Las reuniones de ambos equipos fueron grabadas y luego examinadas. Entre los detalles comparados se contaron el tono emocional, la postura del cuerpo, gestos con las manos y el contacto visual. También se entrevistó a cada participante. A partir de ello, pudieron determinar cinco patrones de comportamiento en las interacciones entre los CEO y los integrantes de los TMT.

El primero de ellos es el “armonioso”, el “más amistoso” de todos. Se caracteriza porque, durante las reuniones, un CEO y el resto de los ejecutivos son capaces de mirarse “a los ojos desde el principio”. En este ambiente “agradable”, Jarrett, Liu y Maitlis recomiendan el uso de argumentos racionales y hacer partícipe de la conversación al resto de los involucrados.

El segundo patrón de comportamiento es el “cooperativo”, en el que, al inicio de una reunión, un CEO muestra su desacuerdo con el resto del equipo. Las diferencias planteadas son resueltas mediante una conversación constructiva. Los autores de la investigación aseguran que “nuestros hallazgos muestran que los gerentes pueden ganar legitimidad apelando a una autoridad superior y, nuevamente, usando argumentos racionales con gran efecto”.

Otro hábito es asumir el rol de “espectador”, escenario en el que un CEO asume una posición de observador mientras dos ejecutivos discuten un tema. Para fortalecer su posición en el debate, los ejecutivos involucrados pueden recalcar su “propiedad” (por ejemplo, “este proyecto es mío”) o apelar a su conocimiento y experiencia (“Conozco a mi equipo mejor que nadie”). En este caso, la sugerencia de los académicos para el director general es que ponga en pausa su decisión sobre el tema en cuestión mientras las emociones bajan de su intensidad, “como hicieron los directores ejecutivos de nuestro estudio”.

Una cuarta conducta es la “conflictiva”, cuando el desacuerdo entre un CEO y un ejecutivo gatilla una dinámica confrontacional al inicio de una discusión sobre un tema estratégico, lo que puede polarizar el proceso de toma de decisiones, según Jarrett, Liu y Maitlis. En tal escenario, añaden que “los participantes deben ser políticamente inteligentes. Pueden buscar apoyo, construir una coalición apelando directamente o mirando a sus colegas, y aprovechar la credibilidad y la agenda de otros. Un director ejecutivo podría comprobar si hay margen para apelar a lo alto (‘el fundador necesita que esto se haga antes de que finalice el próximo mes’)”.

La última costumbre es la “desautorización”, es decir, cuando el CEO y un integrante del TMT están en desacuerdo, y “el primero desafía y desautoriza al segundo mientras que otros miembros simplemente miran”. Para aquellos que se encuentran en esa posición desfavorable, los académicos recomiendan que “la mejor posibilidad de sobrevivir es esquivar el golpe, retirarse y luchar otro día. En nuestro estudio, un ejecutivo decidió desviar la discusión y otro cambió la conversación a otro tema. Otro magnificó el riesgo de la propuesta rival”.

La investigación de los académicos de INSEAD reveló que más de uno de estos patrones de comportamiento se registran en las reuniones de los TMT, por ejemplo, los participantes de estos encuentros pueden ser armoniosos y cooperativos, o conflictivos y desautorizan a uno de sus pares.

En este contexto, Jarrett, Liu y Maitlis descubrieron que también es importante cómo se utilizan “los comportamientos de influencia”. Por ejemplo, los argumentos racionales se usan independientemente de los cinco patrones de comportamiento, pero sí influye cómo se transmiten. Se puede hacer relajadamente en un contexto armonioso, usar gestos con las manos enfáticamente en uno de cooperación, o calmada y autoritariamente en un contexto de desautorización. Al respecto, destacaron que “cada uno condujo a resultados diferentes. Por tanto, el tono de voz y el lenguaje corporal pueden ser mecanismos de influencia muy eficaces”. Otro factor importante son las culturas propias de cada TMT. Los investigadores ejemplifican con el tipo de liderazgo del este de Asia, que se caracteriza por ser jerárquico, lo que puede inclinar la balanza hacia situaciones “conflictivas” o de “desautorización”.

Los académicos concluyen que, dado que los TMT “son espacios disputados caracterizados por conflictos, alianzas y órdenes negociadas”, los ejecutivos que cuenten con “habilidades políticas” corren con ventaja. “En otras palabras, aquellos que pueden relacionarse bien y demostrar un comportamiento apropiado para la situación de una manera que inspira confianza y seguridad se saldrán con la suya”, recalcan. A partir de sus descubrimientos, luego aconsejan: “Una guía confiable para leer la situación y decidir qué acciones tomar es preguntarse: ¿Estoy alineado con el líder? ¿Estoy alineado con mis compañeros? ¿Cuánta energía tienen sobre el tema? Luego, haz tu jugada”.