“Los grupos de actuación conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto”, proponen Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen, académicos de Questrom School of Business e INSEAD (respectivamente).

El auge del teletrabajo y luego del trabajo híbrido llevó a que Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen, académicos de Questrom School of Business e INSEAD (respectivamente), se preguntaran por el estado del “trabajo en equipo”. En un reciente artículo para INSEAD Knowledge, postulan que los cambios de paradigma recientes “nos hace preguntarnos si todavía necesitamos equipos”. Y que no lo dicen “a la ligera”, añaden: “entre los dos, hemos pasado más de 40 años examinando los entresijos de los equipos en las organizaciones”.

¿Qué ha cambiado en concreto, según estos dos investigadores? ¿Qué pueden hacer las organizaciones y sus líderes al respecto? Te lo resumimos a continuación.

En primer lugar, recuerdan que el trabajo en equipo se propagó a principios de la década de los 80, producto de la globalización. Esta modalidad demostró que ha entregado soluciones creativas a problemas complejos y “también sustentan algunas de las culturas organizacionales más deseables que existen”.

Sin embargo, el trabajo híbrido ha alterado las bases del trabajo en equipo. En condiciones “normales”, hay que dedicar tiempo y energía para asignar tareas, coordinar el trabajo, definir normas o resolver conflictos. Esto se complejiza en “equipos globales”, ya que se suman factores como las diferencias culturales, de idiomas y horarias.

En el trabajo híbrido, aquellos costos se multiplican. “Cada miembro del equipo ahora trabaja a veces en la oficina, a veces de forma remota (que puede ser en casa, en una cafetería o en cualquier otro lugar). Y el lugar donde se sienta cada individuo también afecta la configuración de todo el equipo, creando nuevos subgrupos, mayorías y minorías, con un efecto significativo”, explican los académicos.

Este nuevo esquema también debe procesar la demanda de los trabajadores por mayor autonomía en sus horarios de trabajo. Además, citan un estudio internacional de Microsoft de 2022 según el cual “la mitad de los empleados híbridos están considerando cambiar a remotos, e incluso más empleados remotos (57 por ciento) están considerando pasarse a híbridos”. Noonan Hadley y Mortensen añaden que “en ese mismo estudio, el 74 por ciento de los gerentes globales dijeron que no tenían los recursos o la influencia que necesitaban para hacer cambios en nombre de su equipo”. También destacan que el trabajo híbrido ha dificultado el trabajo creativo o la toma de decisiones, y se limita la interacción social entre compañeros y el sentido de pertenencia.

Qué hacer

Al considerar las barreras que han surgido para el trabajo en equipo, la fórmula de los académicos se centra en reformular aquel concepto y usar el de “grupos de actuación conjunta”. En un artículo de 2016, publicado en Harvard Business Review, detallan que los elementos que destacan el trabajo en equipo son su sentido de misión, los roles definidos y una pertenencia estable, entre otros. En cambio, Noonan Hadley y Mortensen proponen que “los grupos de actuación conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto”. Por ejemplo, las reuniones grupales diarias o semanales se pueden reemplazar por instancias en que los gerentes o jefes mantienen el contacto de forma individual con cada integrante. “Debido a que las interacciones uno a uno son más fáciles de orquestar (tanto sincrónica como asincrónicamente), sus costos de coordinación deberían ser más bajos que los de los equipos híbridos”, argumentan.

Los académicos reconocen que hay modelos a seguir de trabajo híbrido que pueden destacar por su creatividad o colaboración. En Chile, un ejemplo de esto último es la evaluación que el publicista Cristián León hizo en una entrevista con Diario Financiero: “En el día a día, este nuevo formato híbrido le da a las reuniones más sentido, la gente tiene un mejor balance vida-trabajo y eso, al final del día, significa producir mejor”.

No obstante, la propuesta de Noonan Hadley y Mortensen no está exenta de desventajas, Para gestionarlas, recomiendan:

• “Incluya en el diseño de proyectos algunos momentos clave para lluvia de ideas conjunta, toma de decisiones y socialización. Esto ayudará a construir la moral y generar algunas de las sinergias que los equipos pueden proporcionar”.
• “Busque cualidades como la autodirección, la flexibilidad y la cooperación al contratar empleados. Dígales a los candidatos que deberán alternar periódicamente entre el trabajo en solitario y en colaboración”.
• “Cree incentivos y estructuras de recompensas que refuercen la cooperación y minimicen la competencia entre los miembros del grupo”.
• “Use tableros y otros sistemas transparentes para ayudar a todos a monitorear el progreso”.
• “Estandarice su proceso de incorporación para facilitar que los trabajadores se unan y dejen grupos”.
• “Desarrolle programas de capacitación cruzada y brinde más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados puedan contribuir de una manera más flexible”.
• “Deja de llamar a los grupos ‘equipos’ y no prometas nada en términos de pertenencia”.

El trabajo híbrido se expandió durante la pandemia. Su adopción ayudó a las organizaciones a enfrentar un contexto nuevo que ha ofrecido oportunidades, pero en el que también es esperable que los equipos, tal y como se han concebido hasta ahora, enfrenten dificultades para maximizar su potencial. Para salir adelante, las organizaciones deben abrirse a “nuevas formas” de trabajar.